Le management + développement durable = une valeur de l’entreprise RSE

Articulation du développement durable dans le management.
Aujourd’hui, il est impossible d’échapper au concept « développement durable ». C’est pourtant un concept qui a connu un long parcours depuis sa première appellation « ecodeveloppement » dans les années 70! Cependant, tout le monde en parle sans mais sa déclinaison dans le monde de l’entreprise est moins perceptible. Comment se manifeste le « développement durable » au quotidien dans l’entreprise ?
Ce billet a pour vocation de recenser les pratiques que j’ai répertoriées dans les grands groupes. Un rappel des principes fondateurs et des préconisations d’actions permettra de faire le lien entre les principes fondateurs, les préconisations et les pratiques dans le monde de l’entreprise.

Les principes fondateurs « Le développement durable est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre à leur propres besoins. » * Rapport Brundtland 1987.
Le développement durable est la prise de conscience d’un enjeu tri dimensionnel (économique, social, environnemental) sur le court, le moyen et le long termes.
(Source « Management par la valeur et développement durable : un apport pour les collectivités locales »).


5 principes fondateurs:

1. Principe de Précaution
2. Principe de Liberté pour les générations futures
3. Principe d’Équité et de Solidarité
4. Principe de Participation
5. Principe de l’intégration de la Préoccupation du développement durable

Les 21 préconisations : Penser International, Agir Local

L’agenda 21, issus de la déclaration de Rio, recommande 21 actions :

1. Promouvoir le relais de générations
2. Allonger les horizons d’analyse
3. Économiser les ressources, recycler,
4. Réduire les rejets, tendre vers la pollution zéro, protéger l’écosystème
5. Décliner le principe de précaution
6. Créer des emplois durables pour une activité durable
7. Prendre appui sur les ressources locales et les valoriser
8. Aménager le territoire en tenant compte des potentialités et contraintes locales
9. Porter attention aux zones fragiles économiquement, écologiquement et socialement
10. Maintenir la diversité et la singularité
11. Développer une agriculture raisonnée
12. Aménager le temps et les rythmes de vie
13. Gérer la cité dans la durée
14. Lutter contre la pauvreté
15. Assurer une pleine participation de la population
16. Éviter le sur-équipement
17. Consommer mieux et lutter contre le gaspillage
18. Recourir à de nouvelles technologies appropriées
19. Se situer en international et pratique la multicitoyenneté
20. Concevoir des plans de gestion intégrée
21. Assurer le suivi : observatoires et indicateurs

Exemple de pratiques : Penser local, Penser Entreprise.

Qu’en est-il aujourd’hui du concept « développement durable » dans les entreprises ? – Un enjeu à la fois vis-à-vis de ses salariés et des collectivités.
Voici les actions que j’ai répertoriées au sein de grands groupes (Air France, ARCELOR, SNCF):
« Être ensemble attentifs, responsables, équitables et transparents » en veillant au bien être des citoyens et des salariés en étant à l’écoute grâce à un dialogue social permanent et un accompagnement au développement des talents :

1. Premièrement, favoriser le bien être de ses collaborateurs c’est respecter la diversité culturelle et lutter contre toute forme de discrimination.
2. Deuxièmement, mettre un point d’honneur sur la sécurité de ses collaborateurs en visant le « zéro accident » tant dans la chaîne de production que dans la manipulation des produits.
3. Pour gérer cette difficulté et le risque de carence dans des postes clés, les Ressources Humaines ont crée des comités métiers et carrière qui recensent les besoins et les profils existants en intégrant la mobilité.
4. Quatrièmement, les risques sociaux liés aux décisions de restructuration exigent de s’adapter à l’environnement économique en mutation pour assurer une croissance rentable. Prendre en compte que ces changements peuvent déclencher une incompréhension de ses salariés et des conflits sociaux. Dans ce contexte, mettre en axe prioritaire aux relations humaines, le dialogue social afin de prévenir ses salariés des années avant les décisions opérationnelles et en accompagnant le changement tant pour le bien du groupe que de ses sous-traitants. Anticipation, concertation et aide au redéploiement économique des bassins d’emploi.
5. Cinquièmement, informer, communiquer, dialoguer avec les salariés  constamment : journées de formation sur le droit du travail comparatif et du management interculturel.  Cependant le dialogue social a un champ plus large puisqu’il s’articule autours de cinq axes :
   – Un dialogue dans chaque site : dialogue de proximité avec les représentants des salariés sur les législations et spécificités locales.
   – Des enquêtes de satisfaction des collaborateurs complétées par des enquêtes plus spécifiques par secteur d’activité ou région.
   – Un dialogue avec les clients. Selon les spécificités des métiers et des marchés. Arcelor entretien des relations privilégiées dans une optique de « gagnant-gagnant ».  Notamment en réunissant annuellement ses principaux clients pour une journée de rencontre.
   – Un dialogue avec les riverains. Notamment pour résoudre des prb de nuisance et pour sensibiliser aux initiatives prises afin de les réduire. En organisant pour les riverains des portes ouvertes : des journées spéciales et des enquêtes de voisinage.
   – Un dialogue avec la société civile  en participant à l’élaboration de la Charte développement durable Luxembourg en 2003
6. Sixièmement, le  développement des compétences est une idée forte de la performance. Des politiques locales de formation, adaptées aux besoins et aux opportunités définies en fonction des projets industriels et commerciaux et des attentes du personnel émergents lors des entretiens individuels. Le développement des compétences vise particulièrement à développer la responsabilité des salariés. Avec le souci de doter le personnel de meilleures qualifications et de capacités d’adaptation pour accompagner leurs évolutions de carrière et la mobilité Une cartographie des métiers afin de mieux connaître les compétences requises pour chacune des fonctions et faciliter les passerelles entre métiers et les possibilités de mobilité interne. Parallèlement, un dispositif d’identification et de suivi de ses cadres à haut potentiel. Les plans de formation visent à renforcer les compétences clés.. Le développement des compétences s’effectue également sur le terrain par la création de communautés de savoirs et d’expertise
7. Septièmement, les politiques de rémunération visent à la fois à récompenser la performance et les compétences. Les Cadres sont évalués au regard de leur performance et des résultats obtenus en matière de sécurité au travail, de protection de l’environnement et de satisfaction de leurs collaborateurs sur la base du modèle MBO (Management by Objectives).
8. Huitièmement, le principe de responsabilisation implique une gestion anticipative. Ainsi, les managers sont responsables de l’embauche, la gestion et le développement des collaborateurs dans leur unité et peuvent être représentés, au niveau du groupe, par son DRH. Il existe aussi une coordination au niveau des pays pour respecter les particularités de chaque pays dans lequel est implanté. Les DRH apportent cependant un soutien aux managers en mettant à leur disposition des outils tels que l’ »Entretien professionnel annuel ».

En connaissez vous d’autres ?

• Fadhila Brahimi
• Juil 26, 2008