C. MOREL affirme que « Le mot français décision désigne à la fois le processus de décision et le résultat (ou la solution) du processus. »(2)
Aussi si le résultat n’est pas conforme au but fixé, il convient d’analyser le processus de la décision.
Pour l’auteur le processus idéal de relation entre le but (l’objectif) et l’action (décision) est représenté par la roue de Deming (W. Edwards Deming) connue sous le nom de PDCA (plan, do, check, act). Cette roue comprend quatre étapes qui se succèdent en boucle :

• P (plan) : on identifie, définit et précise l’objectif
• D (do) : on met en œuvre l’objectif
• C (check) : on évalue l’action par rapport à l’objectif initial
• A (act): on réagit (et non agit) en corrigeant l’action en fonction de la phase de contrôle précédente.

Ensuite un nouveau cycle s’en suit en prenant en compte la 4ème phase « A ».
A chacune des quatre phases, des carences majeures peuvent dévier le processus de décision de son sens (« la perte de sens »).
A la lecture de ce modèle de prise de décision, j’ai identifié les causes d’erreur suivantes de certains de mes projets.
Dans un cas, je n’ai pas définit réellement l’objectif ; je suis passée directement à une solution radicale (l’action) sans réfléchir aux différentes options (notamment d’accompagnement), sans recueillir des informations sur le sujet et sans me préparer à agir.
Ensuite, j’ai omis de  concevoir le processus de décision comme un mécanisme d’ajustement  permanent.
Enfin, en appliquant à deux reprises le même procédé, j’ai reproduit « une décision absurde radicale et persistante contre le but [que je voulais] atteindre dans le cadre de [ma] rationalité de référence».
Première décision absurde radicale et persistante était de croire que je pouvais modifier partiellement l’organisation de mon travail. A chaque modification, je m’accordais quelques tentations.
La deuxième, était de penser que je pouvais gérer seule cette décision sans me faire accompagner.
La troisième était de déconsidérer l’incidence d’une telle décision sur mon métabolisme (anxiété, nervosité, insomnie…).
De plus, l’objectif ne manquait pas simplement de clarté, il était dénué de plaisir. En effet, de nature épicurienne, en formulant, l’objectif négativement, j’ai diminué les chances de l’atteindre. « Quel que soit le type de langage utilisé –langage sensoriel, descriptif, technique, technocratique, métaphorique-, les formulations négatives aboutissent généralement à l’inverse de l’objectif recherché. »(3)
En somme, la solution est contraire à l’objectif  parce que le processus de décision est médiocre et absurde puisqu exclut une dimension essentielle : mettre fin à une situation suppose du temps et de l’énergie mentale positive.
C. MOREL relativise cette décision appelée « absurde » en précisant qu’elle peut être considérée comme un idéal type « afin d’organiser, de clarifier, de mettre de l’ordre dans l’enchevêtrement inextricable des faits »(4)
En considérant que cette phase était un apprentissage, qu’elle correspondait au « moment de la préparation »(5) à la prise de décision et que les échecs passés n’étaient qu’un « déviance normale »(6). Il ne me restait donc plus qu’à décider et à réagir.
(1) MOREL C. Les décisions absurdes. Gallimard, Paris, 2002, p 70.
(2) Item
(3) KOURILSKY F..Du désir au plaisir de changer. Dunod, 3ème édition, Paris, p 149.
(4) MOREL C. Les décisions absurdes. Gallimard, Paris, 2002, p 69.
(5) SFEZ L. La décision. Que sais-je, Puf (4e édition), Paris, 2004, p 3.
(6) SFEZ L. La décision. Que sais-je, Puf (4e édition), Paris, 2004, p 113.